迎接中国新消费的超级浪潮

在错综复杂的形势面前，相对具有韧性的内需环境将成为经济复苏的安全垫。注重扩大内需，强化自主创新，将有助于实现内需拉动结合自主贸易的良性增长模式。
政府要坚定不移地发展产业链集群，在国外需求依旧疲软的时候努力营造以当地需求、国内需求为拉动的产业小循环，保证产业链集群的健康发展。
整个商业趋势将趋向于更高效和更优的体验，新消费要回归本质，即“人”的终身价值，实现数字经济、全渠道流量、产业链聚合的三者耦合。
作为长期在消费领域投资的人士，我看的公司比较多，25年间看了1200～1300家公司。


消费品的三大要素是产品、品牌、渠道，缺任何一条腿都不可能做大。

产品力是王道。
用心做产品的人才会有未来，重点在拉新、留存、转化、复购，好产品才能让老百姓持续买单。躺在一个爆款单品上过日子，最后免不了被风云变幻的大时代抛弃，还不知道C位是怎么丢掉的。比如伴随电商、新零售兴起，娃哈哈、统一和康师傅等当年的大咖如今都过得不舒坦，面临顶峰后一路下滑的困境。
产品力如何发挥出来？
答案很简单，一切以用户为中心。 通俗而言就是要解决用户痛点，实现产品力最大化。茅台就解决了一个痛点：喝酒难受、头疼。所以茅台酒酿出来要放五年，酿造的时间越长，味道越好。但一般的公司不会这样想，三个月就会卖掉。
日本、法国和德国有大量创立200年以上的公司，为什么？
因为产品好。
他们的产品在媒介尚未发达的时候，就可以影响方圆一二十公里、影响一个市，在邻里乡间被广泛拥护，在口口相传的时代具有顽强的生命力。就像日本的龟甲万酱油，打开盖子，那是时间的记忆，日晒夜露，黄豆飘香。

产品力的价值等式是通过提升覆盖人群和购买频次，围绕复购和坪效得来的，即产品价值=产品覆盖人群基数×产品购买频次×产品购买单价。

消费行业的创新增长，反而是寻求不变。
亚马逊创始人曾说过： “在变化中找到不变，最终就是消费者的满意度——真正为用户创造的价值。”

商业社会具有两重属性，一是商品交换，二是信息交换。

当人类进入到移动互联网时代，抖音、B站、快手等应用极大提升了人们与世界连接的广度，信息交换的注入能力对商品交易本身的影响权重得到大幅度提升，开始具备社交货币功能。
从美国和日本消费品品牌发展的历史中可以看到，我国消费品品牌下一个阶段的发展重点，在于中国传统文化和工匠精神的自主品牌。
未来是中国消费和服务业崛起的超级时代，中国一定会诞生一大批千亿乃至万亿市值的消费品品牌。

我们有14亿人的市场。农夫山泉的上市，就是内循环的典型代表。没有外国人喝农夫山泉，但这并不妨碍它成为4000亿市值的公司。
农夫山泉是饮料公司吗？几乎可以说不。它有10个生产基地，所有的水源基地都在中国的湖里，从浙江省千岛湖起家。
千岛湖属于公共资源，原本浙江人、上海人都要从这里饮水，但被农夫山泉用一个马达拦了一道。这是上帝恩赐的雨水。因此，农夫山泉很诚实地告诉消费者，“我是大自然的搬运工”。
再举个例子，中国食用油公司山东鲁花，在东北很多人用完他们的油，瓶子就用来打水，那瓶子想回收都回收不了，这是一个特别大的市场。给鲁花做瓶子的公司有多大？广东有一家公司从事玻璃瓶生产，随便做就能达到100亿，仅仅是为消费品做配套的玻璃瓶。中国有很多神奇般的企业存在，就是因为背靠14亿人的大市场。
还有一个典型案例是国潮李宁。
李宁在过去五年有一个变化，它终于知道自己要做“中国李宁”，要变成潮牌，终于知道要连接年轻人。所以它用年轻人喜欢的表达方式来做推广。这家公司曾经亏损20多亿，如今华丽转身成为市值超过500亿的公司。

所有的公司的问题还是一句话——“问题都在头三排，根子还在住席台”，公司出问题一定是创始人的原因，不是别人的。公司里任何一个人都可以换，唯独换不了自己，一旦作为创始人固步自封了，这个企业也就垮了。新品研发要实现快速迭代，降低试错成本。迭代主要发生在前期，根本目的是发现新需求，高效打造产品雏形。
我曾去过卫龙，这是一个做辣条做到中国老大的传奇公司。老板自己就是产品经理，他办公室的墙上、地上、桌上都是产品，产品背后有一个纸贴，比如写着“不够软、香味不足，跟市面上产品没有任何差异化，干掉”。研发部门、市场部门的负责人会进办公室看纸贴，再回去重做，不断从产品中迭代试错。
再比如今麦郎的“凉白开”。提出凉白开这个产品时，今麦郎的研发部门、产品部门和营销部门都说老板疯了。但是老板说：“我就是要冲突感。”其实凉白开的本质还是水，关键在于利用冲突来制造热点，否则今麦郎在消费者心智中的定位永远都是“面”。它用凉白开来替代今麦郎，这是定位心智的运用，由于价格便宜，凉白开的出货率非常高。

为什么吃火锅就去海底捞，吃快餐就是麦当劳、肯德基？这就是消费者的忠诚，忠诚的价值是无边界的。
其次还要学会增强营销沟通的有效性。
很多品牌的老板们很懒，公众号没有用、小程序没有用，活动营销基本上靠他人代劳，这是很难做好营销的。
单靠流量红利也很难做好品牌。一些互联网上的网红品牌为什么难以持续？
因为他们大多没有建立完整的产业链，生产、研发、品牌、渠道等多多少少有缺失、有短板，许多品牌做不到真正的市场下沉、渠道深耕，更没有全网全区域的架构。
所以单纯的线上互联网公司，往线下发展是相当难的。在线上，流量是天花板，人人都有货，抄袭很容易。
但是线下的重置成本非常高，渠道是高级的战略腹地。
做消费品的人一定要补上渠道的课程，渠道的深耕和下沉是关键。

此外还要深刻洞察消费者偏好。以加华资本投资的东鹏饮料为例。2017年，东鹏特饮的林总要和红牛对打，打算采取降价策略，简量化包装。我们经过商量认为降价策略大概率是错的。
中国老百姓贪图便宜，一般包括两方面，降价与上量。所以采取大瓶不降价的策略更佳，包装从250ml增到550ml，由此东鹏特饮实现了每年35%的复合增长。
花同样价钱多喝半瓶。今麦郎也是采取这一策略。所以公司一定要做增量，不要做减量，走降价策略的公司多半走不下去，只有升量、升价的公司才能在市场中玩下去。
中国社会人群是圈层化的，下沉市场非常大，尾部效应很明显，同时消费升级也很强大，毕竟拥有三四亿人中产阶层，不同的地域文化导致一亿人就可以是很大一个圈层。品牌要激活下沉市场，就需要高效的产业链反应和深度人群洞察。全链路一体化是未来的重要方向。
我出道做投资时互联网并不普及，但现在世界处于移动互联之中，消费者就在你面前，只要你敢干、能干、愿意干，就能够很快链接消费者，成就新一代的品牌。

作者为加华资本创始合伙人。