程道然加入领导队伍是在1996年，此时的东风柳汽正遭受市场经济的挑战，当时的老领导勉励程道然说：“你在最困难的时候进入领导班子，心理承受能力一定要较常人高，这段时间的磨练对未来工作是大有好处的。在那个时候柳汽受制于关键零部件技术匮乏的困扰，并且高新技术人才也十分稀少，产品研发处于困境。
面对这种局面，程道然决心要勇往直前，敢于亮剑。程道然说：“困难时期不仅磨炼人的毅力，更重要的是形成企业不断拼搏、奋斗的一种团队氛围。”这是磨砺带给东风柳汽的双重特性。
在程道然看来，汽车作为一个全球性竞争行业，必须具备全球思维。东风柳汽要看到自身的劣势。90年代末，在保留国有企业员工归属感优势的同时，东风柳汽着力于内部整顿和转机建制，全面开启现代企业制度改革，尤其在用人制度上，柳汽做出巨大努力。人们常说：进了国有企业就等于有了铁饭碗。这句话虽然体现了国有企业人员的稳定性。“问渠那得清如许，为有源头活水来。”没有人员流动就意味着老思想老观念会占主流。面对这一弊端，程道然也进行大力革新。2002年3月，东风柳汽实施全员竞聘上岗，竞聘打破了常规的条条框框，明确了岗位薪级、责任划分，真正形成一种公平竞争机制。
“我们看到很多生存下来的企业，但忽略了很多死去的企业。市场经济永远没有赢家，做企业样样都难，最根本的是要盈利，而最难的是坚守。”这是程道然曾经说过的一句话。的确，最难是坚守。可他用于突破这个困难。
2003年，柳汽整体进入东风公司与日产的合资公司。此时，程道然面对的是柳汽“靠什么活”的问题。
但那时的中国，要找到一个成熟的配套体系甚至一款乘用车零部件都相当困难，一切从一张白纸设计图开始，期间几度中断。2003年，柳汽启动两个平台的新品研发，把做研发仅有的57个人分成两个中心，一个负责商用车的产品开发，一个负责乘用车的产品开发。
这是柳汽真正意义上启动“乘商并举”模式的重要一步。“大家都说汽车是高技术的产品，但任何一个产品的成功都是要熬时间的。”程道然说：“在一个不确定的目标之下，在极端困难的情况下，要带一支队伍去打仗很难。”他也曾焦虑过。
“主动思考，发现问题，提出问题，解决问题”，“勇于挑战，寻找标杆，树立标杆，超越标杆”。这是程道然当初提出的三十二字。我们可以看到他的“坚守”，他在用智慧管理企业。
除此之外，他还积极参与到一线调研中，“五次调研东风零部件厂”“调研新疆一线工厂”，他始终认为最根本的问题与最有价值的发现永远都在一线。这正是程道然信奉的企业哲学。